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融創四大發展戰略深度解析
在繼2012年錄得同比增幅建地貸款台南下營建地貸款高達78%的銷售額之後，融創又宣佈將2013年合約銷售目標至450億元，這意味著公司將躋身進入全國十大房企之列。這十年來助力融創中國取得成功的發展戰略，核心就是專註於高端產品，同時在資源配置上向有購買力城市予以傾斜。
歲月荏苒，融創中國於今年迎來瞭成立十周年的裡程碑。在剛剛過去的2012年中，融創中國取得瞭卓越的銷售業績，並維持較高的增長。據公司宣佈，融創中國2012年全年合約額達到356.4億元，較300億元的銷售目標高出20%。其中，合約銷售金額達到315.6億元，同比增速高達78%。
展望未來，公司宣佈將2013年全年合約銷售目標至450億元，意味著同比增速將達到21%。而這樣的銷售規模在目前國內房地產企業中排名應可進前十。這一成績可謂殊為不易。即使是在針對房地產業出臺的各項調控措施日漸收緊、市場走向亦日益偏離單一上漲通道的今天，融創中國的發展之路卻走得越發自信和堅實。這背後既有對宏觀大勢的精準研判，更重要的是對核心競爭力雕琢、對企業理念的堅守和執著、以及對企業戰略的不折不扣始終如一的執行。
在專業人士看來，融創最為關鍵的優勢是將"有限"的資源高效的配置在關鍵的城市，其定位為專註在有"購買力"城市發展精品項目的戰略發揮瞭優勢。簡而言之主要是兩個因素：一，公司推動的精品住宅戰略，產品定位較為高端；二，項目地段較多位於一線城市的成熟區域，這部分區域房價從去年到今年上半年以來一直較為堅挺。
產品戰略：傾力打造高端精品住宅
取得驕人業績的關鍵，有些企業歸結於管理戰略上的先見之明，有些企業認為這體現瞭公司在投融資領域的卓越眼光，又有些企業被認為這主要是歸功於營銷團隊的強悍推銷能力??但對於融創而言，最核心的、同時也是公司上下最強調的一點，始終是產品。
據熟諳融創中國的業內人士介紹，公司自2003年成立開始，一直堅持"高端精品"的發展戰略，致力於在有競爭力的地段建設有競爭力的樓盤。經過近10年的發展，其已經擁有打造高端精品的專業能力及體系，交付瞭諸多廣受贊譽的經典項目。例如融創中國在北京的標桿項目--北京·西山壹號院，入市以來以卓越的品質和服務深受市場青睞，更於2011年榮獲瞭中國地產界最權威的地產年度風雲榜所授予的"世界級豪宅中國代表作"的至高褒獎。
融創中國在其他區域打造的產品同樣優秀，所獲獎項數不勝數。如融創天津·海逸長洲，被評為"世界最易居住宅項目"、"2007年天津10大景觀項目之一"、"2010年天津最宜居樓盤"；融創重慶·奧林匹克花園亦曾榮獲"重慶優秀住宅小區全國詹天佑金獎"的榮譽。諸多廣受贊譽的經典項目，使得公司高端精品締造者的品牌形象深入人心。
尤其值得註意的是，融創根據所在城市的特色，傾力建造能夠滿足中高端收入居民"終極居所"的高端精品，迎合瞭當前限購政策尚未出現松動的一線城市中普遍存在的改善性置業的核心需求，同時註意目標客戶的廣度，使其能夠對項目進行合理定價。公司的銷售定價相比區域居民可接受價格不會偏離太大，目標客戶覆蓋度相對較廣。
有券商機構分析認為，近年來，很多房企一直在"周轉速度型"和"品質利潤型"這兩種模式間尋找著力點和平衡點，而融創在這兩方面結合的相對較好，對比2012年銷售金額TOP25的房企，其銷售單價除瞭綠城中國以外，融創名列前茅。同時公司的資產周轉率相對高，產品品質和口碑也屬上乘。長遠來看，融創中國在產品定位、產品打造和營銷方面的突出能力，為其品牌的塑造，以及永續健康的公司運營提供瞭堅實的基礎。
區域戰略：聚焦核心區域市場
作為一傢專註住宅物業的開發類企業，融創中國的業務主要分佈在京津滬渝杭五大區，目前擁有土地儲備1147 萬平方米，權益土地儲備755 萬平方米，已形成瞭以北京、天津、上海、重慶、杭州為核心重點發展龍頭的戰略佈局。
目前來看，融創中國"區域聚焦"的區域戰略烙印鮮明，其業務主要集中大園房屋土地貸款於經濟活力較強、匯聚能力較強的城市，在有競爭力的地段建設有競爭力的樓盤。十年來，通過在所進入的城市中進行深耕細作，融創中國憑借著差異化的策略，在各城市房產市場的眾多一流企業競爭中已經脫穎而出。
德意志銀行等研究機構認為，融創的區域聚焦的戰略，將業務集中在經濟活力較強、匯聚能力較強的城市，一方面能對沖宏觀調控的風險，另一方面強化瞭業務管理能力。由於對所在城市的深入瞭解，公司的拿地能力以及項目定位、項目整體運營、營銷管理都具備豐富的操作經驗，在所進入城市擁有較大的市場影響力和品牌競爭力。
值得註意的是，進入2012年下半年以來，隨著調控政策的深化、市場風險意識的增強以及外部經濟因素發生的一系列變化，中國房地產市場的區域狀況發生瞭影響深遠的轉變：近兩三年來轟轟烈烈的"三四線戰略"驟然偃旗息鼓，此前大舉進入三線以下城市的部分房企業遭遇瞭庫存高壓和銷售寒冬，被迫紛紛收縮市場。與此同時，一線城市以其堅挺的價格和持續性的銷量，凸顯其地域價值，"回歸北上廣"一時成為潮流。此時再看融創的聚焦核心區域的戰略，更顯高明之處。
發展戰略：穩健與增速並重
在采訪和調研過程中，來自招銀國際的一份報告引起瞭筆者的註意。這份名為《從過去中學習》的報告如此寫道：
"以往的經驗增強瞭管理層的風險控制。孫宏斌於1995年成立順馳。但順馳在2004年面臨的經濟衰退，業務被賣掉。然後，孫宏斌自2006年起建立瞭融創。我們相信因為他以往的經驗，孫宏斌會以穩重的風格管理融創。此外，從機構投資者的參與管理工作將加強融創的公司管治。"
因此，該機構認為，除瞭常規的區域戰略和產品戰略等因素外，尤其考慮到管理層的風險管控能力和風險防范意識後，融創中國在調控已成為常態化的當今中國房地產市場中，將走出屬於自己節奏的穩健增長之路。
毋庸置疑，考量中國房地產企業風險把控能力的重要一個方面，就是通過對政策的解讀、踏準拿地、銷售的節奏。而融創正是精於此道，善於把握宏觀調控的時間獲取優質土地，從而使土地儲備實現逆周期擴張。如2007年房地產市場火熱，地價高企，融創便沒有從市場直接拿地，而是通過並購方式獲取瞭無錫項目；而在金融危機最嚴重的2008年間，則果斷拍得北京·西山壹號院項目，一舉奠定在北京市場打開門路的優質資源；2009年下半年市場轉暖，融創抓住機會，於2010年1月獲得宜興·氿園項目、2010年3月獲取天津·王府壹號項目。
2012年，歷經瞭長時期的地產調控，融創再度出手，以33.7億的對價獲取綠城9個項目的股權，其中綠城將其所持有的除上海·玫瑰園外的8個項目的股權全部轉讓給合資公司，同時融創置地收購上海·玫瑰園50%權益，融創得以新增345萬平米的土地儲備。通過上述動作，在將擴張風險降至最低的同時，又把企業的規模體量帶到瞭一個新的層面。
融創中國在追求利潤的同時，也非常註重杠桿率和現金流的管理，管理層主要從以下3個方面嚴格控制現金流：註重銷售回款、嚴控未付土地款以及嚴格控制負債率。現金管理中銷售回款最重要，融創非常註重制定合理的銷售目標，並堅決確保銷售目標的完成；管理層力求消除未付土地款對公司資本結構帶來的隱性壓力，因此在每塊新土地獲取之前，都要求制定完整的現金流解決方案。
除此之外，融創中國嚴格控制負債率，強勁的銷售更使得融創的財務狀況在同等規模的中國房企中處於安全無憂的位置。來自Bloomberg的數據顯示，截至2012年中期，合約銷售比有息負債比例，融創高達0.99，這一比例僅次於央企中海地產。
運營戰略：以合作增強產品核心競爭力
回首2012年中國房地產市場歷程，融創與綠城開展的令人矚目的廣泛合作，無疑是中國地產事件榜單上排名非常靠前的重大新聞。
這樁合作的消息傳出後，無論是房地產業內還是投資界，均對兩傢公司的合作以及未來前景持以認可和贊賞態度。據筆者分析，於私來看，這裡面有宋衛平、孫宏斌兩人從業多年的江湖口碑所帶來的對個人情感方面判斷的影響；於公而言，兩傢公司明顯的優勢互補效應，更是讓觀察傢不得不贊嘆這幾乎是一樁堪稱"天作之合"的聯姻。
如華泰證券出具的一份報告認為，對於房地產項目開發的價值鏈而言，最關鍵是項目定位、項目開發、項目銷售、物業管理。融創之前的比較優勢是內部管控與項目定位，而綠城的比較優勢是項目開發與物業管理。自兩傢公司成立合營公司以來，相互借鑒，優勢互補，將更有利於兩傢公司價值的體現。
不僅如此，融創通過與綠城的合作，對於其最為看重的產品競爭力的提高，也將帶來長遠的積極促進。據中銀國際一位分析師介紹，目前融創已經成立設計研發中心。但未來如要應付每年約200萬平米的開發量，從專業人員的規模以及相應的專業性，仍然有待提高。通過萬科的成長歷程可以看到，其下屬的"萬創建築設計顧問有限公司"，對萬科從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力起瞭至關重要的作用。事實上，萬創一方面作為萬科與設計單位之間的橋梁，另一方面也成為萬科規劃設計人才的寶庫。融創與綠城的合作，將有利於公司獲取這一環節的關鍵經驗。未來有望看到融創在這方面的核心競爭優勢得到增強，成為其精品戰略重要一環。
事實上，融創與萬科一樣，同樣是一傢善於借力謀求共同發展的共贏型企業。2011年9月獲取的天津·海河大觀項目，合作方是保利地產，2012年獲取的北京·望京金茂府、北京·亞奧金茂悅，合作方是方興地產；2012年拍得的北京·楓丹壹號、上海·禦園的合作方也均是保利地產。
分析認為，通過與這一系列實力房企的深度合作，在各合作方充分發揮比較優勢的背景下齊力打造最佳項目，融創中國不但能夠將"產品為王"的核心戰略發揮至極致，同時有助於降低項目開發的整體風險，符合公司的基本戰略部署。
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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2013-07-22/12292305663.shtml
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